Agiles Projekt- und Multi-Projekt-Management IT Abteilung

Organisationsentwicklung in einer Abteilung eines IT-Systemhauses einer Bundesbehörde auf Grund der hohen Komplexität und Anzahl der Projekte sowie des hohen Aufwandes im Rahmen der täglichen Service-Aufgaben und des User-Supports.

 

Viele IT-Abteilungen oder -Bereiche in Unternehmen werden das Problem kennen. Im Rahmen der fortschreitenden Digitalisierung werden parallel Projekte durch die IT-Abteilung selbst, aber auch zu einem großen Umfang aus der Organisation angestoßen. Diese sind abhängig von der Unterstützung der IT-Abteilung auch wenn der Aufwand den ursprünglichen Initiatoren gar nicht so genau bewusst ist.
Gleichzeitig benötigt die aktuelle Infrastruktur und Softwareapplikationen Service und die Organisation User-Support. Dieser Support-Umfang verschärft sich durch Neueinführungen, bis die Systeme, die Applikationen wirklich in der Organisation etabliert sind. Wir wollen nicht darüber reden, welche U-Boot-Projekte in der Organisation laufen, um dann irgendwann doch auf den Tischen der IT-Mitarbeiter zu landen (System- und Softwarewildwuchs) - ungeplant, ohne abgestimmten Ziel, ohne klare Dokumentation und ... So entstehen kontinuierliche Störungen im Arbeitsablauf von Mitarbeitern und ganzen Teams, die die Effektivität und Effizienz stark reduzieren.

Ähnlich ging es einer Abteilung unseres Kunden. Die Problematik selbst wurde im Rahmen eines zweitägigen Teamworkshops mit unserer Moderation identifiziert, priorisiert und die Lösungsidee „Task-Management-Office“ durch das Team selbst geboren.

 

Im Rahmen des im Anschluss angestoßenen Change-Management-Projektes sollten die Rollen (Aufgabe, Verantwortung und Befugnis) des Task-Management-Offices, der Schnittstellen und Führungskräfte sowie die Arbeitsmethoden, die angewendeten Tools und die Zusammensetzung des Teams definiert werden, sowie die Einführung und Optimierung der neuen Prozesse begleitet werden.

Nach einer vertieften Analysephase der Situation vor Ort durch Mitarbeiterinterviews und der gemeinsamen Reflexion eines Hypothesenpapiers sowie einer Darstellung eines Konzeptvorschlages als Lösungsalternative wurde zusammen mit zwei Teams aus Mitarbeiter der Abteilung über regelmäßige Kurzworkshops gemeinsam Projektinhalte erarbeitet. Wichtig war hierbei sowohl die Meinung potenzieller TMO-Mitarbeiter und der anzusteuernden Abteilungsmitarbeiter zu berücksichtigen und auch immer wieder die Meinung von nicht in den Teams integrierten Mitarbeiter bei der Konzeptionierung über Feedbackschleifen zu berücksichtigen, da beide Seiten Veränderungen in ihren Arbeitsweisen vollziehen und akzeptieren mussten und auch bzgl. der genutzten Infrastruktur und Softwaretools.

 

Unser Konzeptvorschlag beinhaltet zum einen die Annahme, Priorisierung, Zuweisung und Nachverfolgung von eingehenden Aufgaben, Supportanfragen und Problemstellungen über das Task-Management-Office mit der Steuerung über ein KANBAN BOARD von themenspezifischen, selbstorganisierten Fachteams. Zum zweiten wurde von unserer Seite für die Projektarbeit SCRUM mit entsprechenden Events, Artefakten und Tools sowie für die Multi-Projektsteuerung eine Vorgehensweise abgeleitet von der OKR-Methode empfohlen.

 

Schnell zeigte sich, wie wichtig es war die Eingangskanäle über Postfächer, E-Mail-Postfächer, Telefon und vor Ort im Office zu reduzieren und die Arbeitsweise zu synchronisieren, um die Komplexität der Kommunikation und die Suchaufwänden möglichst zu reduzieren.

Durch die Erstellung einer Verantwortlichkeitsmatrix (DEMI/RASIC) auf Mitarbeiterbasis wurde die Zuordnung von Aufgaben klar geregelt, um Doppelarbeit zu vermeiden und dem zu künftigen Task-Management-Office als Unterstützung zur Verfügung zu stellen.

Als Steuerungstool wurde Jira sowohl für die Projektarbeit als auch für das „Daily Business“ eingeführt, da dieses Tool bereits Behörden-intern freigegeben wurde.
Ein heikler, aber auch entscheidender Aspekt war die Zuordnungs- und Priorisierungs-befugnis von Aufgaben an das Team des Task-Management-Offices und die transparente Darstellung von Anforderungen und des aktuellen Arbeitsstatus. Bislang waren es die Mitarbeiter der Abteilung gewohnt nach bestem Wissen und Gewissen Aufgabe umzusetzen, die nach ihrer Ansicht wichtig waren.

 

Im Laufe der gemeinsamen Erarbeitung der Projektinhalte in den Teams wurden gezielt immer wieder Kulturaspekte diskutiert und reflektiert, da diese unweigerlich mit dem prozessualen Aspekt auftauchen, wenn es um eigenverantwortliches Arbeiten, kontinuierliche Verbesserung, Priorisierung und Zielorientierung geht. Diese Kulturaspekte - Eigenverantwortung, Lernkultur, Transparenz und Zielorientierung – sind nicht nur essenziell wichtig für die Einführung von agilen Vorgehensweisen und im Bereich NEW WORK, sondern prinzipiell. Oft sind sie sehr gering ausgebildet. Ihre Etablierung in der Organisation stellen meist eine der größten Hürden dar. Achtung Kulturwandel – Culture beats Process!

 

Wollen Sie mehr über diese Case Study erfahren oder zu den Themen Agiles Arbeiten, New Work, Projektmanagement, Prozessmanagement, Kulturwandel wissen, kontaktieren Sie uns. Wir begleiten Sie gerne.