Scrum & Agilität in der Produktion

Einführung von Scrum und agilen Methoden in der Produktion zur Optimierung von Prozessen in Verwaltung und Produktion einer neu in Betrieb genommenen Digital Factory
 
Ziel des Projektes war die Optimierung bzw. die Anlaufphase eines neu in Betrieb genommenen digitalen Werkes – Digital Factory – mit über 700 Mitarbeitern und der Schnittstellen zum Werk durch ein cross-funktionales Team gezielt voranzutreiben. Es sollten also nicht nur Prozesse im Produktionsumfeld betrachtet werden, sondern beispielsweise auch Vertriebs- und Einkaufsprozesse, die Einfluss auf die Produktion und den Auftragsfluss und somit die Durchlaufzeit haben.
Dieses Projekt sollte in einer agilen Vorgehensweise ähnlich SCRUM bearbeitet werden und als Leuchtturm-Projekt für Agiles Arbeiten im Unternehmen in der Gesamtorganisation gesehen werden. Der Anstoß kam aus der Vorstandschaft des Unternehmens an die Leitung der Produktion, die Standortleitung und Vertriebsleitung.
Wichtig war es im Rahmen des Projektes einen Sponsor für das Projekt aus dem Vorstand des Unternehmens zu gewinnen.
 
Unsere Aufgabenstellung war die Qualifizierung und Begleitung/Coaching eines agilen Teams über einen Zeitraum eines halben Jahres.
Wir strukturierten unser Vorgehen in eine Analyse- & Klärungsphase, eine Team-Initialisierungs- und eine Umsetzungs-/Begleitungsphase.
Wichtig im Rahmen unserer Arbeit war neben der Schulung und Qualifikation des eigentlichen Umsetzungsteams, des Product Owners und Scrum Masters, auch die hierarchischen Vorgesetzten in der Produktion und den Schnittstellenbereichen zu qualifizieren und von der Vorgehensweise zu überzeugen, da es hier durchaus Vorbehalte gab.
Knackpunkt hierbei waren die Initiierungen eines annähernd 100% auf das Projekt fokussierten, cross-funktionalen Umsetzungsteams. Im Unternehmen war man es gewohnt, dass Mitarbeiter mehrere Projekte parallel zur operativen Arbeit bearbeiteten oder Vorgesetzte in Projekten involviert waren, um dann Arbeitspakete an Mitarbeiter weiter zu delegieren. Entsprechend bedeutete die Annäherung an eine SCRUM-Vorgehensweise einen Kulturwandel im Unternehmen bzw. in den betroffenen Bereichen.
Zusammen mit einem Teil der Vorgesetzten, der Produktions-, Standort- und Vertriebsleitung erarbeiteten wir im Rahmen eines Initial-Workshops das Verständnis für die Rollen im Team (Scrum Master, Product Owner & Umsetzungsteam) und die agile Vorgehensweise (Sprint, Events, Artifacts & Tools). Weiterhin verschafften wir uns in diesem Initial-Workshop einen Überblick über die Herausforderungen mit Optimierungsbedarf in der Organisation. Dies schärfte das Bewusstsein für die Komplexität der Aufgabe und die notwendige Zusammensetzung des Umsetzungsteams (die notwendige Funktionen).
Die Besonderheit, abweichend zum herkömmlichen SCRUM, war die Einsetzung eines Portfolio-Management-Teams zur Unterstützung des Product Owners zur Erarbeitung und Beschreibung der zu bearbeitenden Herausforderungen und Wünsche der Organisation und Detaillierung der „Stories“.
Im Anschluss wurde das eigentliche Umsetzungsteam benannt und die Vorgesetzten und Teammitglieder in persönlichen Gesprächen informiert.
In einem Initialworkshop mit integrierter SCRUM-Schulung und zusätzlichen Teambuilding-Maßnahmen wurde das Team im ersten Schritt auf ihre zukünftige Aufgabe vorbereitet und der weitere Ablauf vereinbart, um im Anschluss in die erste Sprintplanung und somit in den ersten Sprint des Scrum-Prozesses zu gehen.
Bereits in der Vorbereitung der „Stories“ des Product-Owners zeigte sich, dass es die Führungskräfte des Unternehmens nicht gewohnt waren Ziele in der erforderlichen Tiefe und Detaillierung auszuformulieren, damit ein Umsetzungsteam die klare und eindeutige Aufgabenstellung identifizieren kann. Aus diesem Grund benötigte der Product-Owner in den ersten Zyklen viel Unterstützung durch den Scrum-Master und den Agile Coach sowie dem Umsetzungsteam selbst im Rahmen der Sprintplanung, um ein Verständnis für die Aufgabenstellung zu erzeugen. Das Team selbst benötigte Unterstützung bei der Planung der Aufgabenumfänge während des Sprints für die einzelnen Stories. Hingegen wurde die Einführung von Story Points von allen Seiten akzeptiert und schnell vom Team etabliert und Planning-Poker kultiviert.
Auf Grund der Unterstützung des Vorstandes und der Produktionsleitung konnten wir das Umsetzungsteam fast vollständig in einem Teamraum (OBEYA-RAUM) innerhalb der Produktion, also direkt am Geschehen zusammenführen, um Fokus auf das Leuchtturmprojekt zu geben. Dieser konnte mit verschiedenen Medien und flexiblen Arbeitsplätzen ausgestattet werden. Unser Vorteil war, dass das Unternehmen selbst sich bereits im Rahmen der Neustrukturierung des Headquarters ausgiebig mit neuen Bürowelten auseinandergesetzt hatte und dies bei der Gestaltung berücksichtigt werden konnte.
Auf Grund der Größe und Komplexität der Stories entschied sich das Team für SCRUM-Sprintzyklen über 4 Wochen.
 
Im Rahmen der Begleitungsphase betreuten wir als Agile Coaches sowohl die Events des Teams (Planung, Review und Retrospektive), als auch die Workshops des Portfolio-Management-Teams und das Sparring des Scrum Masters und des Product Owners mit einem hohen Fokus auf die prozessuale Retrospective und die Zusammenarbeit im Umsetzungsteam und die Zusammenarbeit zwischen dem Umsetzungsteam und dem Portfolio-Management-Team. Auch die Kommunikation innerhalb der Organisation bzgl. der Veränderung und die Einführung des Leuchtturm-Teams wurde durch den Agile Coach in Abstimmung mit dem Managementteam und dem Scrum Master unterstützt.
 
Es zeigte sich, dass das Umsetzungsteam selbst das Thema Change-Management verinnerlichen musste, da es mit seinen Initiativen direkt in die operativen Vorgänge des Unternehmens eingriff und Veränderungen im frühen Status initiierte. Dies erfolgte durch eine spezifische Schulung und Reflexion sowie Begleitung einzelner Vorhaben.
 
Nach einem guten halben Jahr wurde das Team, Product Owner, Scrum Master und Portfolio-Management-Team erfolgreich in die Eigenständigkeit „entlassen“, um die Transformation der „Digital Factory“ weiter voranzutreiben.