1. Warum Unternehmen Matrixorganisationen einführen

Eine Matrixorganisation verbindet mindestens zwei organisatorische Dimensionen. Häufig handelt es sich dabei um funktionale Abteilungen und projekt- oder produktorientierte Organisationseinheiten.

 

Ein Entwicklungsingenieur kann beispielsweise fachlich zur Entwicklungsabteilung gehören und gleichzeitig in mehreren Kundenprojekten mitarbeiten.

Die funktionale Organisation verantwortet typischerweise fachliche Standards, Kompetenzentwicklung und die Bereitstellung von Ressourcen. Die Projektorganisation verfolgt hingegen konkrete Ziele hinsichtlich Kundennutzen, Terminen, Kosten und Qualität.

 

Die wissenschaftlichen Grundlagen dieses Organisationsmodells reichen weit zurück. Bereits Jay R. Galbraith untersuchte 1971 die Verbindung funktionaler und projektorientierter Organisationsformen. Seine grundlegende Erkenntnis: Jede Organisationsform besitzt spezifische Stärken und Schwächen. Eine reine funktionale Organisation kann die projektübergreifende Koordination erschweren, während eine ausschließlich projektorientierte Organisation die langfristige Entwicklung gemeinsamer technischer Kompetenzen beeinträchtigen kann.

 

Die Matrix versucht, beide Anforderungen miteinander zu verbinden. [1]

 

Allerdings bedeutet das Vorhandensein dieser Zielkonflikte nicht zwangsläufig, dass eine Matrixorganisation die geeignete Lösung ist.

 

 

2. Die wesentlichen Herausforderungen der Matrixorganisation

Unklare Verantwortung und Entscheidungsbefugnisse

Eine der größten Herausforderungen entsteht, wenn verschiedene Führungskräfte auf dieselben Mitarbeitenden und Ressourcen Einfluss nehmen. Ein Projektleiter trägt beispielsweise die Verantwortung für die Einhaltung eines Liefertermins. Die benötigten Mitarbeiter werden jedoch durch funktionale Führungskräfte disponiert. Kann der Projektleiter nicht verbindlich über Ressourcen verfügen, entsteht eine Diskrepanz zwischen Ergebnisverantwortung und Entscheidungsbefugnis. Daraus können lange Abstimmungswege und wiederkehrende Eskalationen entstehen.

 

Unterschiedliche Ziele und Prioritäten

Funktionale Führungskräfte verfolgen häufig andere Ziele als Projekt- oder Produktverantwortliche. Während eine Entwicklungsabteilung beispielsweise eine hohe Ressourcenauslastung und die Einhaltung fachlicher Standards anstrebt, steht für die Projektleitung die termingerechte Realisierung eines Kundenprojekts im Vordergrund.

 

Beide Perspektiven sind legitim.

 

Problematisch wird es, wenn gemeinsame Prioritäten fehlen oder widersprüchliche Steuerungskennzahlen lokale Optimierungen begünstigen. Dann treffen Mitarbeitende täglich auf Entscheidungen, die eigentlich auf einer übergeordneten organisatorischen Ebene geklärt werden müssten.

 

Hoher Abstimmungsaufwand

Eine Matrix erzeugt zusätzliche Schnittstellen zwischen verschiedenen Verantwortungsdimensionen. Diese sind nicht grundsätzlich nachteilig. Sie können den Austausch unterschiedlicher Perspektiven fördern und dazu beitragen, Fehlentscheidungen zu vermeiden. Wenn jedoch selbst operative Entscheidungen regelmäßig mehrere Freigaben benötigen, können die Koordinationskosten den Nutzen übersteigen.

 

Jay Galbraith beschreibt in seiner informationsverarbeitungsorientierten Organisationstheorie, dass organisatorische Strukturen zur Unsicherheit und zum Informationsverarbeitungsbedarf der jeweiligen Aufgaben passen müssen. [2]

 

Daraus lässt sich für die Praxis ableiten:

 

Eine Organisation sollte nur so viel zusätzliche Abstimmung vorsehen, wie für die Bewältigung ihrer tatsächlichen Abhängigkeiten erforderlich ist.

 

 

3. Eine Alternative: Wertschöpfungsorientierte Primärorganisation mit Kompetenzzentren

Ein anderer Ansatz besteht darin, die primäre Organisation entlang der Wertschöpfung zu gestalten.

 

Anstelle funktionaler Abteilungen dominierender Organisationseinheiten treten beispielsweise:

 

• Produkt- oder Geschäftsfeldeinheiten
• kundenorientierte Wertströme
• eigenverantwortliche Projekt- oder Projektportfolioeinheiten
• End-to-End-Serviceeinheiten

 

Diese Einheiten tragen eine möglichst durchgängige Verantwortung für ihre Ergebnisse. Funktionale Kompetenzzentren unterstützen sie durch fachliche Standards, Technologieentwicklung, Kompetenzaufbau und die Bereitstellung spezialisierter Leistungen.

 

Damit werden zwei Aufgaben bewusst unterschieden:

 

Wertschöpfungsverantwortung: Wer verantwortet das Ergebnis für Kunden und Unternehmen?

Kompetenzverantwortung: Wer stellt sicher, dass fachliches Wissen, Fähigkeiten, Methoden und Technologien langfristig entwickelt werden?

 

Dieses Grundprinzip findet sich in ähnlicher Form im sogenannten Helix-Organisationsmodell wieder, das McKinsey 2019 beschrieben hat. [3]

Die Helix unterscheidet zwischen einer wertschöpfungsbezogenen und einer kompetenzbezogenen Führungsdimension. Im Unterschied zur hier vorgeschlagenen Primärorganisation besitzt sie jedoch weiterhin zwei ausdrücklich definierte Führungslinien.

 

Beide Modelle verfolgen ein ähnliches Ziel: Widersprüchliche Verantwortlichkeiten sollen reduziert und fachliche Exzellenz mit wirksamer Wertschöpfung verbunden werden.

 

Was könnte sich dadurch verbessern?

Klare Ergebnisverantwortung

Eine Organisationseinheit trägt die Verantwortung für ein zusammenhängendes Leistungsergebnis. Die notwendigen operativen Entscheidungsbefugnisse werden möglichst dort verankert.

 

Weniger organisatorische Übergaben

Fachübergreifende Teams können Aufgaben entlang des gesamten Wertschöpfungsprozesses bearbeiten, anstatt ständig zwischen funktionalen Abteilungen zu wechseln.

 

Höhere Kundenorientierung

Die primäre Steuerung richtet sich stärker auf das Gesamtergebnis für den Kunden aus und weniger auf die isolierte Effizienz einzelner Fachbereiche.

 

Gezieltere Nutzung gemeinsamer Kompetenzen

Seltene Spezialkompetenzen müssen nicht zwangsläufig in jeder Einheit vorgehalten werden. Sie können weiterhin zentral bereitgestellt werden.

 

Diese Vorteile sind jedoch keine automatische Folge einer Umorganisation. Sie setzen geeignete Prozesse, Entscheidungsrechte, Führungssysteme und eine funktionierende Ressourcensteuerung voraus.

 

 

4. Warum die wertschöpfungsorientierte Organisation nicht immer überlegen ist

Eine wertschöpfungsorientierte Organisation löst nicht sämtliche organisatorischen Zielkonflikte. Werden beispielsweise alle Kompetenzen dauerhaft einzelnen Produkt- oder Projektebenen zugeordnet, können neue Probleme entstehen. Fachwissen wird möglicherweise mehrfach aufgebaut. Spezialisten werden nicht ausreichend ausgelastet. Technologische Standards entwickeln sich unterschiedlich. Ein unternehmensweiter Kompetenzaufbau wird erschwert.

 

Michael Hobday untersuchte im Jahr 2000 projektbasierte Organisationen für die Entwicklung komplexer Produkte und Systeme. Seine Untersuchung zeigt wesentliche Stärken projektbasierter Organisationsformen hinsichtlich Kundenorientierung, Innovation und Integration unterschiedlicher Fachdisziplinen. Gleichzeitig benennt sie Schwächen bei der Realisierung von Skaleneffekten, projektübergreifender Ressourcensteuerung und langfristiger Kompetenzentwicklung. [4]

 

Daraus ergibt sich eine wichtige Erkenntnis:

Nicht jede Ressource muss dezentral organisiert sein, damit Wertschöpfung dezentral verantwortet werden kann.

 

Der eigentliche Gestaltungsauftrag besteht darin, die richtige Balance zwischen Eigenständigkeit und gemeinsamer Ressourcennutzung herzustellen.

 

 

5. Wann ist welche Organisationsform sinnvoll?

Eine geeignete Organisationsstruktur sollte aus den Anforderungen des Geschäftsmodells, der Wertschöpfung und der erforderlichen Zusammenarbeit abgeleitet werden.

 

Rahmenbedingung	Organisatorische Überlegung
Stabile, weitgehend eigenständige Produktbereiche	Produktorientierte Einheiten mit eigener Ergebnisverantwortung
Hohe Anzahl unabhängiger Kundenprojekte	Projekt- oder portfolioorientierte Organisation
Viele gemeinsam genutzte Spezialkompetenzen	Funktionale Kompetenzzentren und geregelte Ressourcensteuerung
Mehrere gleichrangige strategische Dimensionen	Matrix- oder Helix-Ansatz prüfen
Hohe Standardisierung und wiederkehrende Abläufe	Prozessorientierte Organisation mit klaren Verantwortlichkeiten
Stark schwankender Kompetenzbedarf	Flexible Ressourcenpools und Portfolio-Steuerung

 

Eine Mischform kann zweckmäßig sein.

Beispielsweise können stabile, interdisziplinäre Teams für die eigentliche Produktentwicklung verantwortlich sein, während hoch spezialisierte Prüf- oder Simulationsexperten projektübergreifend eingesetzt werden.

 

Entscheidend ist, dass Ressourcenbereitstellung und operative Priorisierung verbindlich geregelt sind.

 

 

6. Organisationsdesign beginnt bei der Wertschöpfung – nicht beim Organigramm

Eine häufige Schwäche klassischer Reorganisationsprojekte besteht darin, dass zunächst neue Abteilungen, Führungsebenen und Berichtslinien definiert werden. Die tatsächlichen Arbeitsabläufe bleiben dagegen weitgehend unverändert.

 

McKinsey betont in einer Veröffentlichung von August 2025, dass strukturelle Veränderungen allein häufig nicht ausreichen, um Produktivität nachhaltig zu verbessern. Von besonderer Bedeutung seien die Neugestaltung durchgängiger Arbeitsprozesse und die Veränderung bestehender Verhaltensmuster. [5]

 

Für eine wirksame Organisationsentwicklung bietet sich daher eine andere Reihenfolge an:

 

Schritt 1: Wertschöpfung verstehen

Zunächst sollten die wesentlichen Wertströme und End-to-End-Prozesse betrachtet werden.

Welche Leistungen erzeugt das Unternehmen für welche Kunden? Welche Aktivitäten sind hierfür erforderlich? Wo entstehen Übergaben, Wartezeiten und Abstimmungsbedarf?

Geeignete Instrumente sind beispielsweise Prozesslandkarten, SIPOC-Analysen und Swimlane-Darstellungen.

 

Schritt 2: Kritische Abhängigkeiten analysieren

Nicht jede Schnittstelle verursacht organisatorische Probleme.

Untersucht werden sollten insbesondere Schnittstellen, an denen häufig Entscheidungen verzögert werden, Ressourcen konkurrieren oder Informationen fehlen.

Dabei ist zwischen notwendigen fachlichen Abhängigkeiten und organisatorisch verursachten Reibungsverlusten zu unterscheiden.

 

Schritt 3: Ergebnisverantwortung und Rollen definieren

Auf Basis der Wertschöpfungsprozesse wird festgelegt, welche Organisationseinheiten möglichst eigenständig Ergebnisse verantworten können. Anschließend werden Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Entscheidungsbefugnisse beschrieben.

Eine zentrale Frage lautet: Kann eine Organisationseinheit die Ergebnisse, für die sie verantwortlich ist, auch tatsächlich ausreichend beeinflussen?

 

Schritt 4: Gemeinsame Kompetenzen und Ressourcen gestalten

Nun wird entschieden, welche Kompetenzen dauerhaft in wertschöpfenden Einheiten angesiedelt und welche unternehmensweit gebündelt werden. Dabei spielen insbesondere Spezialisierungsgrad, Auslastung, benötigte Flexibilität und langfristige Kompetenzentwicklung eine Rolle.

 

Schritt 5: Zusammenarbeit und Steuerung gestalten

Erst danach sollten die notwendigen Koordinationsmechanismen ausgestaltet werden. Dazu gehören unter anderem:

 

• Gemeinsame strategische und operative Ziele
• Portfolio- und Kapazitätsmanagement
• Verbindliche Regeln zur Priorisierung
• Klare Entscheidungs- und Eskalationswege
• Regelmäßiger Informations- und Erfahrungsaustausch

Das Ziel besteht nicht darin, Koordination zu vermeiden, sondern ihren Aufwand in ein angemessenes Verhältnis zum erzielten Nutzen zu bringen.

 

 

7. Organisationsentwicklung mit dem HERBST Organization Transformation Framework (HOT)

Eine Veränderung der Organisationsstruktur sollte niemals isoliert betrachtet werden. Organisationen funktionieren als zusammenhängende Systeme. Veränderungen an Verantwortlichkeiten beeinflussen beispielsweise Prozesse, Führungsverhalten, Zusammenarbeit und Kompetenzanforderungen.

 

Das HERBST Organization Transformation Framework (HOT) bietet hierfür einen integrierten Betrachtungsrahmen mit neun Elementen.

 

Für die Weiterentwicklung einer Matrixorganisation sind insbesondere folgende Zusammenhänge relevant:

 

HOT-Element	Zentrale Fragestellung
Purpose & Strategie	Welches Zielbild streben wir an und warum?
Kunden & Stakeholder	Für wen schaffen wir Wert?
Organisation & Rollen	Wie sind Verantwortung und Entscheidungsbefugnisse verteilt?
Prozesse & Zusammenarbeit	Wie ist der Arbeitsfluss in der Organisation?
Interaktion & Alignment	Wie fließen Informationen, Entscheidungen und Feedback in der Organisation?
Führung & Kultur	Welches Verhalten ermöglicht nachhaltigen Erfolg?
Kompetenzen & Technologie	Was befähigt Menschen und Organisationen?
Transformation & Umsetzung	Wie wird aus einem Zielbild konkrete Veränderung?
Messbare Wirkung	Woran erkennen wir, dass die Veränderung erfolgreich ist?

 

Der besondere Nutzen einer ganzheitlichen Betrachtung liegt darin, Wechselwirkungen sichtbar zu machen.

 

Beispielsweise führt eine neue Organisationsstruktur allein nicht zu schnelleren Entscheidungen, solange bestehende Genehmigungsprozesse unverändert bleiben.

 

Ebenso wird eine neue, eigenverantwortliche Wertschöpfungseinheit kaum erfolgreich arbeiten, wenn ihre Führungskräfte weiterhin ausschließlich nach funktionalen Einzelzielen gesteuert werden.

 

Eine wirkungsvolle Organisationsentwicklung muss daher Struktur, Prozesse, Steuerung und Führung miteinander verbinden.

 

 

8. Wie lässt sich die Wirksamkeit einer Organisationsstruktur messen?

Ob eine Matrixorganisation oder eine wertschöpfungsorientierte Alternative besser funktioniert, sollte anhand ihrer tatsächlichen Ergebnisse beurteilt werden. Dafür kommen beispielsweise folgende Kennzahlen infrage.

 

Betrachtungsbereich	Mögliche Kennzahlen
Entscheidungen	Dauer bis zur Entscheidung, Anzahl der Eskalationen
Wertschöpfung	End-to-End-Durchlaufzeit, Termintreue
Ressourcen	Kapazitätsauslastung, Überlastung, ungeplante Prioritätswechsel
Zusammenarbeit	Schnittstellenprobleme, Nacharbeit
Qualität	Fehlerquote, Reklamationen
Wirtschaftlichkeit	Kosten je Leistungseinheit, Projektprofitabilität
Mitarbeitende	Rollenklarheit, Arbeitsbelastung, wahrgenommene Entscheidungsfähigkeit

 

Ein Vorher-Nachher-Vergleich sollte Veränderungen des Projektmixes, des Leistungsumfangs und der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen berücksichtigen. Auf diese Weise lässt sich untersuchen, ob die organisatorische Veränderung tatsächlich zu besseren Ergebnissen beiträgt oder lediglich Verantwortlichkeiten verschoben wurden.

 

 

9. Sieben Fragen für Ihre eigene Organisation

Mit den folgenden Fragen können Geschäftsführungen und Führungsteams eine erste Standortbestimmung vornehmen:

 

1. Ist für unsere wesentlichen Produkte, Dienstleistungen und Kundenleistungen eine durchgängige Ergebnisverantwortung erkennbar?

2. Stimmen Verantwortung und Entscheidungsbefugnisse in den wesentlichen Rollen überein?

3. Wie häufig müssen operative Prioritäts- und Ressourcenkonflikte durch mehrere Führungsebenen geklärt werden?

4. Welche unserer Schnittstellen sind fachlich notwendig und welche entstehen überwiegend durch unsere Organisationsstruktur?

5. Welche Kompetenzen benötigen wir dauerhaft in einzelnen Wertschöpfungseinheiten und welche sollten gemeinsam genutzt werden?

6. Fördern unsere Ziele und Kennzahlen das Gesamtergebnis oder primär die Optimierung einzelner Bereiche?

7. Würden wir unsere heutige Organisationsstruktur erneut wählen, wenn wir das Unternehmen auf Basis seiner gegenwärtigen Wertschöpfung neu gestalten könnten?

 

Insbesondere die letzte Frage kann eine hilfreiche Diskussion über historisch gewachsene Strukturen eröffnen.

 

 

10. Fazit: So viel organisatorische Differenzierung wie nötig – so viel Klarheit wie möglich

Matrixorganisationen sind weder grundsätzlich ungeeignet, noch automatisch die richtige Antwort auf komplexe Unternehmensanforderungen. Sie können sinnvoll sein, wenn mehrere strategisch bedeutende Dimensionen miteinander verbunden werden müssen und spezialisierte Ressourcen gemeinsam genutzt werden.

 

Gleichzeitig sollte kritisch hinterfragt werden, ob die damit verbundene Mehrdimensionalität tatsächlich notwendig ist.

 

Eine wertschöpfungsorientierte Primärorganisation mit funktionalen Kompetenzzentren kann eine Alternative darstellen, wenn sich Ergebnisverantwortung klar zuordnen und gemeinsame Kompetenzen gezielt bereitstellen lassen.

 

Entscheidend ist jedoch nicht die Bezeichnung des Organisationsmodells.

 

Eine wirksame Organisation zeichnet sich dadurch aus, dass Aufgaben, Verantwortung, Entscheidungsbefugnisse, Ressourcen und Zusammenarbeit auf die gemeinsame Wertschöpfung ausgerichtet sind.

 

Deshalb sollte Organisationsentwicklung nicht beim Organigramm beginnen, sondern beim Verständnis der Wertschöpfung und der dafür erforderlichen Arbeitsabläufe.

Häufige Fragen (FAQ)

Was ist eine Matrixorganisation?

Eine Matrixorganisation kombiniert mindestens zwei Führungs- oder Verantwortungsdimensionen, beispielsweise Funktionen und Projekte. Mitarbeitende sind dadurch häufig in mehrere organisatorische Steuerungszusammenhänge eingebunden.

 

Welche Nachteile hat eine Matrixorganisation?

Typische Herausforderungen sind unklare Entscheidungsbefugnisse, konkurrierende Prioritäten, Ressourcenengpässe und ein hoher Abstimmungsaufwand. Diese Schwierigkeiten können durch klare Verantwortlichkeiten und geeignete Steuerungsmechanismen reduziert werden.

 

Welche Alternativen gibt es zur Matrixorganisation?

Mögliche Alternativen sind produktorientierte, projektbasierte und wertstromorientierte Organisationsformen sowie Modelle mit funktionalen Kompetenzzentren. Auch Helix-Organisationen bieten einen Ansatz zur klareren Differenzierung von Führungsverantwortlichkeiten.

 

Was ist der Unterschied zwischen Matrix- und Helixorganisation?

Während sich Führungszuständigkeiten in einer klassischen Matrix teilweise überschneiden können, unterscheidet die Helix ausdrücklich zwischen der Verantwortung für operative Wertschöpfung und der Verantwortung für Menschen, Kompetenzen und fachliche Standards.

 

Wann ist eine wertschöpfungsorientierte Organisation sinnvoll?

Insbesondere dann, wenn sich Produkte, Kundenleistungen oder Wertströme mit weitgehend eigenständigen Teams und klarer Ergebnisverantwortung organisieren lassen. Gemeinsam benötigte Spezialkompetenzen müssen dabei gesondert berücksichtigt werden.

 

Wie kann eine bestehende Matrixorganisation verbessert werden?

Ein geeigneter Ansatz besteht darin, zunächst Wertschöpfungsprozesse und organisatorische Konflikte zu analysieren. Darauf aufbauend können Entscheidungsbefugnisse, Verantwortlichkeiten, Ressourcensteuerung und Zusammenarbeit gezielt weiterentwickelt werden.

Quellen und weiterführende Literatur

[1] Galbraith, J. R. (1971). Matrix Organization Designs: How to Combine Functional and Project Forms. Business Horizons, 14(1), 29–40.
https://doi.org/10.1016/0007-6813(71)90037-1

 

[2] Galbraith, J. R. (1974). Organization Design: An Information Processing View. Interfaces, 4(3), 28–36.
https://doi.org/10.1287/inte.4.3.28

 

[3] McKinsey & Company (2019). The Helix Organization.
https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organization/our-insights/the-helix-organization

 

[4] Hobday, M. (2000). The Project-Based Organisation: An Ideal Form for Managing Complex Products and Systems? Research Policy, 29(7–8), 871–893.
https://doi.org/10.1016/S0048-7333(00)00110-4

 

[5] McKinsey & Company (2025). Want to Break the Productivity Ceiling? Rethink the Way Work Gets Done.
https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organization/our-insights/want-to-break-the-productivity-ceiling-rethink-the-way-work-gets-done

 

[6] McKinsey & Company (2025). The New Rules for Getting Your Operating Model Redesign Right.
https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organization/our-insights/the-new-rules-for-getting-your-operating-model-redesign-right

 

Hinweis zur Evidenz: Die wissenschaftlichen Veröffentlichungen behandeln ausgewählte theoretische und empirische Aspekte unterschiedlicher Organisationsformen. Die McKinsey-Veröffentlichungen enthalten Beratungsmodelle und Befragungsergebnisse. Eine allgemeingültige empirische Überlegenheit der wertschöpfungsorientierten Organisation gegenüber einer Matrix lässt sich daraus nicht ableiten.