1. Projektportfolio konsequent priorisieren
Nicht jedes Projekt ist gleich wichtig und nicht jedes Vorhaben muss sofort begonnen werden.
Unternehmen sollten ihre Projekte regelmäßig anhand ihres strategischen Nutzens, ihrer Dringlichkeit, ihrer Risiken und des erforderlichen Ressourcenbedarfs bewerten.
Praxisfrage: Welche Projekte würden wir heute nicht mehr starten, wenn wir erneut entscheiden müssten?
Eine konsequente Priorisierung kann bedeuten, Projekte bewusst zu verschieben, auszusetzen oder zu beenden.
2. Projektanzahl und verfügbare Kapazität aufeinander abstimmen
Die parallele Bearbeitung vieler Projekte führt häufig zu zusätzlichen Abstimmungen und Aufgabenwechseln.
Die Studie Project Overload von Zika-Viktorsson und Kollegen (2006) zeigt, dass Beschäftigte in Multiprojektumgebungen Fragmentierung und Ineffizienz durch häufige Wechsel zwischen Aufgaben erleben können.
Praxisfrage: Wie viele Projekte bearbeitet ein Mitarbeitender gleichzeitig und wie viel seiner Arbeitszeit steht dafür tatsächlich zur Verfügung?
Der wichtigste Ansatz besteht darin, nicht nur einzelne Projekte, sondern die Kapazitätsbelastung über das gesamte Projektportfolio hinweg zu betrachten.
Parallel Arbeit ist nicht schneller als serielles Arbeit. Je fokussierter wir eine Aufgabe oder ein Projekt bearbeiten, um so schneller werden wir diese(s) abschließen.
3. Aufgaben, Verantwortung und Entscheidungsbefugnisse klären
Projektleitungen benötigen ausreichende Befugnisse, um ihre Verantwortung wahrnehmen zu können.
Dazu sollten Projektauftraggeber, Projektleitung, Linienführungskräfte und Projektteams ihre jeweiligen Aufgaben und Entscheidungsspielräume kennen.
Praxisfrage: Wer entscheidet verbindlich, wenn zwei Projekte gleichzeitig dieselben Ressourcen benötigen?
Sind solche Fragen nicht geklärt, entstehen Eskalationen, Verzögerungen und vermeidbare Konflikte.
Gerade im Mittelstand gilt es bewusst den umgangssprachlich genannten "Kümmerer" durch einen Projektleiter zu ersetzen.
4. Projektmanagementprozesse vereinheitlichen, aber nicht überregulieren
Gemeinsame Standards erleichtern die Planung, Steuerung und Zusammenarbeit.
Dazu können einheitliche Projektaufträge, Meilensteinpläne, Risikobewertungen, Statusberichte und Entscheidungsprozesse gehören.
Allerdings benötigt nicht jedes Projekt denselben administrativen Aufwand. Hier hilft eine bewusste Kategorisierung von Projekten nach Komplexität, Projektvolumen und Risiko.
Praxisfrage: Welche Standards helfen unseren Projekten tatsächlich und welche erzeugen nur zusätzliche Dokumentation?
Ein wirksames Projektmanagementsystem sollte Orientierung schaffen und gleichzeitig unterschiedliche Projekttypen berücksichtigen.
Auch der beim Einsatz von KI im Projektmanagement sollte ganz besonders darauf geachtet werden, dass kein "Dokumentation-Monster" entsteht. Die KI schreibt zwar schnell, ab lesen müssen es die Betroffenen immer noch.
5. Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen verbessern
Projektarbeit ist meist funktionsübergreifend. Deshalb müssen nicht nur einzelne Arbeitspakete, sondern auch Übergaben, Schnittstellen und Abhängigkeiten gestaltet werden.
Gemeinsame Planungsworkshops, abgestimmte Prioritäten und regelmäßige funktionsübergreifende Reviews können die Zusammenarbeit verbessern.
Praxisfrage: Wo entstehen die größten Wartezeiten zwischen unseren Abteilungen?
Die Betrachtung des gesamten Projektablaufs ist dabei wichtiger als die isolierte Optimierung einzelner Funktionen.
Besonders entscheidend ist diese Betrachtung bei "projekt-getriebenen" Unternehmen, wie beispielsweise Architektur- und Ingenieurbüros oder Entwicklungsdienstleistern.
6. Projekte mit aussagekräftigen Kennzahlen steuern
Projektcontrolling sollte nicht allein dokumentieren, ob Termine oder Budgets eingehalten werden.
Sinnvoll sind auch Frühindikatoren, die auf mögliche Probleme hinweisen.
Dazu gehören beispielsweise:
- Anzahl kritischer offener Entscheidungen
- Ressourcenkonflikte und Kapazitätsengpässe
- Meilensteinabweichungen
- Dauer ungeklärter Schnittstellenprobleme
- Häufigkeit wesentlicher Anforderungsänderungen
Ergänzend sollten Unternehmen den realisierten Projektnutzen betrachten.
Praxisfrage: Erkennen wir Projektprobleme frühzeitig genug, um noch handeln zu können?
7. Projektmanagement und Organisation gemeinsam weiterentwickeln
Eine nachhaltige Verbesserung der Projektperformance benötigt das Zusammenspiel mehrerer Elemente:
Strategische Prioritäten, geeignete Strukturen, klare Rollen, funktionierende Prozesse, Zusammenarbeit und Führung.
Mit dem HERBST Organization Transformation FrameworkTM (HOT) lassen sich diese Zusammenhänge systematisch untersuchen und weiterentwickeln.
Dabei steht nicht die Einführung möglichst vieler Methoden im Vordergrund, sondern die Frage, welche Veränderungen tatsächlich zu wirksameren Projekten führen.
Praxisfrage: Welche drei organisatorischen Veränderungen würden unsere Projektarbeit am stärksten verbessern?
Aus der Praxis: Projektmanagement gemeinsam entwickeln und nachhaltig verankern
In den vergangenen Jahren habe ich Architektur- und Ingenieurbüros sowie mittelständische produzierende Unternehmen bei der Weiterentwicklung ihrer Projektorganisation und der Einführung klassischer und hybrider Projektmanagementansätze begleitet.
Dabei ging es nie darum, eine bestimmte Methode oder ein standardisiertes Projektmanagementsystem unverändert auf ein Unternehmen zu übertragen.
Im Mittelpunkt stand immer die Frage: Welches Projektmanagementsystem benötigt das Unternehmen, um seine Projekte wirksam, transparent und wirtschaftlich umzusetzen?
Projektmanagement und Organisation gemeinsam gestalten
Die Veränderungen wurden nicht am Schreibtisch eines externen Beraters entwickelt.
Die Unternehmen benannten bereichsübergreifende Projektteams, in denen Mitarbeitende und Führungskräfte aus den relevanten Unternehmensbereichen zusammenarbeiteten.
In gemeinsamen Workshops haben wir die bestehenden Herausforderungen analysiert, Anforderungen erarbeitet und passende Lösungen entwickelt.
Zu den wesentlichen Handlungsfeldern gehörten:
- Projektmanagementprozesse entwickeln: Unternehmensspezifische Projektabläufe mit klaren Phasen, sinnvollen Meilensteinen sowie Entscheidungs- und Freigabepunkten gestalten.
- Rollen und Verantwortlichkeiten klären: Aufgaben, Verantwortung und Entscheidungsbefugnisse zwischen Projektleitung, Projektteam, Auftraggebern und Linienorganisation verbindlich definieren.
- Klassische und agile Methoden sinnvoll kombinieren: Vorgehensweisen entsprechend Projektart, Komplexität und Veränderungsdynamik auswählen und bei Bedarf hybride Ansätze entwickeln.
- Geeignete Projektmanagementtools auswählen: Werkzeuge einsetzen, die Planung, Zusammenarbeit, Transparenz und Steuerung tatsächlich unterstützen.
Multiprojekt- und Portfoliomanagement etablieren: Projektprioritäten, Ressourcenverfügbarkeit und Abhängigkeiten projektübergreifend sichtbar machen und steuern. - Organisationsstrukturen weiterentwickeln: Wo erforderlich, auch Rollenmodelle, Führungsebenen, Ressourcenverantwortung und das übergreifende Organisationsdesign anpassen.
Neue Prozesse zunächst in Pilotprojekten erproben
Ein wesentlicher Bestandteil des Vorgehens war die praktische Erprobung.
Die gemeinsam entwickelten Projektmanagementprozesse, Rollenmodelle und Steuerungsinstrumente wurden zunächst in ausgewählten Pilotprojekten angewendet.
So ließ sich im tatsächlichen Projektalltag überprüfen, welche Ansätze funktionierten und wo Anpassungen erforderlich waren.
Die Erfahrungen aus den Pilotprojekten wurden regelmäßig reflektiert und genutzt, um Prozesse, Methoden und Werkzeuge weiterzuentwickeln.
Denn ein Projektmanagementsystem muss nicht nur auf dem Papier funktionieren, sondern vor allem im Arbeitsalltag der Menschen.
Schrittweise Einführung statt Veränderung auf Knopfdruck
Auf Basis der Erfahrungen aus den Pilotprojekten erfolgte die Einführung schrittweise in der Organisation.
Mitarbeitende und Führungskräfte wurden entsprechend ihrer Aufgaben und Rollen qualifiziert.
Parallel habe ich Projektleiter und Projektteams bei der konkreten Projektplanung und -steuerung begleitet und gecoacht.
Dadurch wurden die neuen Vorgehensweisen unmittelbar in der Praxis angewendet, Schwierigkeiten frühzeitig erkannt und Kompetenzen gezielt aufgebaut.
Die Verbindung aus Qualifizierung, praktischer Anwendung und begleitendem Coaching war ein wichtiger Bestandteil der Veränderung.
Veränderung braucht Kommunikation und Beteiligung
Neue Projektmanagementprozesse verändern häufig mehr als Formulare, Meilensteine oder Statusberichte.
Sie beeinflussen Verantwortlichkeiten, Entscheidungswege, Zusammenarbeit und mitunter auch etablierte Führungsstrukturen.
Deshalb ist eine transparente und kontinuierliche Kommunikation während der Veränderung von besonderer Bedeutung.
Mitarbeitende und Führungskräfte müssen verstehen, warum Veränderungen notwendig sind, welche Ziele damit verfolgt werden und welche Auswirkungen sich für ihre tägliche Arbeit ergeben.
Gleichzeitig braucht es Möglichkeiten, Fragen zu stellen, Bedenken anzusprechen und eigene Erfahrungen einzubringen.
Die Einbindung eines bereichsübergreifenden Projektteams, regelmäßige Workshops, die Kommunikation von Pilotprojekterfahrungen und der schrittweise Kompetenzaufbau unterstützten diesen Prozess.
Veränderung wird nicht allein dadurch wirksam, dass neue Prozesse definiert werden. Sie muss verstanden, akzeptiert und im Arbeitsalltag gelebt werden.
Was ich aus diesen Projekten mitgenommen habe
Es gibt nicht das eine Projektmanagementsystem, das für jedes Unternehmen gleichermaßen geeignet ist.
Ein Architektur- oder Ingenieurbüro mit zahlreichen parallelen Kundenprojekten hat andere Anforderungen als ein mittelständisches Produktionsunternehmen mit komplexen Entwicklungs-, Investitions- und Kundenprojekten.
Entscheidend sind deshalb drei Grundsätze:
1. Gemeinsam entwickeln statt Lösungen vorgeben. Die Menschen, die später mit den Prozessen arbeiten, sollten aktiv an deren Gestaltung beteiligt sein.
2. Erproben, lernen und schrittweise verbessern. Pilotprojekte machen sichtbar, was unter realen Bedingungen funktioniert und was angepasst werden muss.
3. Methoden, Organisation und Menschen gemeinsam betrachten. Projektmanagementprozesse entfalten ihre Wirkung erst im Zusammenspiel mit klaren Verantwortlichkeiten, geeigneten Strukturen, Führung, Kommunikation und den notwendigen Kompetenzen.
In einigen Unternehmen reichten Verbesserungen der Prozesse, Rollen und Steuerungsmechanismen aus. In anderen Fällen wurde auch die übergeordnete Organisationsstruktur weiterentwickelt.
Mein Fazit: Projektperformance lässt sich nicht nachhaltig verbessern, indem man lediglich neue Methoden einführt. Entscheidend ist, gemeinsam mit den Menschen ein passendes Projektmanagementsystem zu entwickeln und dessen Anwendung im Unternehmen zu verankern.
Ausgewählte Beispiele dieser Arbeit finden Sie in meinen Case Studies.
Fazit: Weniger Aktionismus, mehr Wirksamkeit
Projektperformance verbessert sich nicht zwangsläufig durch mehr Planung, mehr Meetings oder mehr Reporting.
Entscheidend ist, die größten Hindernisse zu erkennen und gezielt zu beseitigen.
Dazu gehört auch, bestehende Strukturen, Prioritäten und Führungspraktiken kritisch zu hinterfragen.
Erfolgreiches Projektmanagement entsteht dort, wo klare Ziele, realistische Ressourcen, wirksame Entscheidungen und gute Zusammenarbeit zusammenkommen.
Häufige Fragen (FAQ)
Wie kann ein Unternehmen sein Projektmanagement verbessern?
Am Anfang sollte eine strukturierte Analyse der laufenden Projekte stehen. Darauf aufbauend können Verbesserungen bei Priorisierung, Kapazitätsplanung, Rollen, Entscheidungswegen und Projektmanagementstandards vorgenommen werden.
Welche Kennzahlen sind für Projektmanagement sinnvoll?
Neben Termintreue, Kosten und Qualität sind insbesondere Ressourcenauslastung, Projektlaufzeiten, offene Entscheidungen, Risiken und der tatsächlich realisierte Projektnutzen relevant. Die Kennzahlen müssen zu den Unternehmenszielen passen.
Wann lohnt sich ein PMO?
Wenn mehrere Projekte koordiniert, gemeinsame Ressourcen geplant oder unternehmensweite Prioritäten und Standards sichergestellt werden müssen. Ein PMO ist allerdings kein Selbstzweck und muss zur Unternehmensgröße und Komplexität passen.
Was ist wichtiger: Projektmanagementmethoden oder Projektorganisation?
Beides ist wichtig. Professionelle Methoden können Projektarbeit verbessern. Ohne passende organisatorische Rahmenbedingungen stoßen sie jedoch an Grenzen. Umgekehrt benötigt auch eine gut gestaltete Projektorganisation qualifizierte Projektleitungen und geeignete Vorgehensweisen.
Wie lange dauert die Verbesserung einer Projektorganisation?
Das hängt von Ausgangssituation, Anzahl der Projekte, Organisationsgröße und Veränderungsumfang ab. Erste Verbesserungen bei Transparenz und Entscheidungswegen können vergleichsweise kurzfristig wirksam werden. Tiefgreifende Veränderungen von Rollen, Zusammenarbeit und Führung erfordern meist einen längeren Entwicklungsprozess.
Sollten Unternehmen agiles oder klassisches Projektmanagement einsetzen?
Die Wahl sollte von Projektart, Unsicherheit und Anforderungen abhängen. Klassische, agile und hybride Ansätze können jeweils sinnvoll sein. Häufig ist ein differenziertes Vorgehensmodell besser als die pauschale Einführung einer einzigen Methode.
Quellen und weiterführende Literatur
[1] Project Management Institute (2026): Pulse of the Profession – Driving Success in Complex Projects.
[2] Project Management Institute (2025): Pulse of the Profession – Boosting Business Acumen.
[3] Association for Project Management (2015): Conditions for Project Success.
[4] Zika-Viktorsson, A., Sundström, P. & Engwall, M. (2006): Project Overload. International Journal of Project Management.
Hinweis: Die sieben Hebel stellen eine eigene praxisorientierte Handlungssystematik dar. Sie sind keine empirisch validierte Rangfolge der wirksamsten Verbesserungsmaßnahmen. Welche Maßnahmen im Einzelfall wirken, hängt von den festgestellten Ursachen ab.