1. Zu viele Projekte gleichzeitig, wenn die Priorisierung fehlt
In vielen Unternehmen werden neue Projekte gestartet, ohne laufende Vorhaben konsequent zu überprüfen.
Das Ergebnis: Immer mehr Aufgaben konkurrieren um dieselben Mitarbeitenden. Fachkräfte wechseln zwischen verschiedenen Projekten und müssen ihre Arbeit wiederholt unterbrechen.
Die Folgen sind zusätzlicher Koordinationsaufwand, längere Durchlaufzeiten und zunehmende Belastung.
Dieses Phänomen ist wissenschaftlich untersucht: Zika-Viktorsson, Sundström und Engwall (2006) beschreiben in ihrer Studie Project Overload, wie parallele Projektarbeit mit Fragmentierung, häufigen Aufgabenwechseln und wahrgenommener Ineffizienz verbunden sein kann.
Was Unternehmen dagegen tun können:
Nicht jedes Projekt muss sofort beginnen. Ein unternehmensweites Projektportfolio sollte sichtbar machen, welche Vorhaben den größten strategischen Nutzen versprechen und welche Kapazitäten dafür tatsächlich verfügbar sind.
Die entscheidende Frage ist nicht: Wie schaffen wir es, noch mehr Projekte gleichzeitig zu bearbeiten, sondern welche Projekte sollten wir zuerst erfolgreich abschließen?
2. Verantwortung ohne Entscheidungsbefugnis
Projektleitungen sollen Termine, Qualität und Budgets verantworten. Häufig können sie jedoch nicht verbindlich über Ressourcen verfügen oder fachbereichsübergreifende Konflikte entscheiden.
Gleichzeitig verfolgen Linienführungskräfte eigene Bereichsziele und müssen ihr Tagesgeschäft sicherstellen.
Diese Situation erzeugt Konflikte, die sich durch detailliertere Projektpläne kaum lösen lassen.
Was Unternehmen dagegen tun können:
Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Entscheidungsbefugnisse müssen zusammenpassen.
Dazu gehört eine klare Unterscheidung zwischen:
- Projektauftraggeber: Nutzen, Zielsetzung und übergeordnete Entscheidungen
- Projektleitung: operative Planung, Koordination und Steuerung
- Linienführung: fachliche Kompetenz und vereinbarte Ressourcenbereitstellung
- Projektteam: Umsetzung vereinbarter Arbeitspakete und Ergebnisse
Welche Entscheidungsbefugnisse die einzelnen Rollen tatsächlich erhalten, muss zur jeweiligen Organisationsstruktur passen.
3. Abteilungsziele statt gemeinsamer Projekterfolg
Projekte verlaufen häufig über mehrere organisatorische Schnittstellen.
Entwicklung, Vertrieb, Einkauf, Produktion oder andere Fachbereiche erfüllen dabei unterschiedliche Aufgaben. Problematisch wird es, wenn ihre jeweiligen Kennzahlen und Prioritäten dem gemeinsamen Projekterfolg entgegenstehen.
Dann entstehen lokale Optimierungen, die den gesamten Projektablauf beeinträchtigen können.
Beispiel: Eine Fachabteilung verbessert ihre Ressourcenauslastung, indem sie Mitarbeitende kurzfristig zwischen verschiedenen Projekten verschiebt. Aus Bereichssicht erscheint das effizient. Auf Projektebene entstehen jedoch zusätzliche Abstimmungen, Verzögerungen und Wartezeiten.
Was Unternehmen dagegen tun können:
Gemeinsame Ziele, verbindliche Schnittstellen und klare Prioritäten schaffen. Funktionsübergreifende Zusammenarbeit darf nicht allein vom persönlichen Engagement einzelner Mitarbeitender abhängen.
4. Langsame Entscheidungen verursachen Projektverzögerungen
Nicht jede Projektverzögerung entsteht durch schlechte Planung. Häufig fehlen Entscheidungen über Anforderungen, Ressourcen, technische Lösungen oder wirtschaftliche Zielkonflikte.
Die eigentliche Bearbeitungszeit einer Aufgabe kann dabei deutlich kürzer sein als die Zeit, in der ein Projekt auf eine Entscheidung wartet.
Was Unternehmen dagegen tun können:
Entscheidungsarten definieren, Befugnisse zuordnen und Eskalationswege festlegen. Entscheidungen sollten möglichst dort getroffen werden, wo die erforderlichen Informationen und die entsprechende Verantwortung zusammenkommen.
5. Warum ein neues Projektmanagementtool häufig nicht genügt
Software kann Transparenz schaffen, Abhängigkeiten darstellen und die Projektsteuerung unterstützen.
Sie kann jedoch nicht entscheiden, welche Unternehmensziele Vorrang haben, wer Ressourcen verbindlich zusagt oder wie widersprüchliche Interessen aufgelöst werden.
Ein digitales Projektmanagementsystem macht organisatorische Probleme unter Umständen sichtbarer. Es beseitigt sie nicht automatisch.
Deshalb sollte die Auswahl neuer Methoden oder Tools erst erfolgen, wenn die wichtigsten organisatorischen Anforderungen geklärt sind.
6. Projektmanagement als Teil der Organisationsentwicklung
Ein wirksames Projektmanagementsystem benötigt mehr als standardisierte Projektpläne.
Es verbindet Strategie und Prioritäten, organisatorische Rollen, Prozesse, Zusammenarbeit, Führung und Steuerung.
Der Ansatz des HERBST Organization Transformation FrameworksTM (HOT) betrachtet diese Elemente nicht isoliert, sondern in ihrem Zusammenspiel.
Für die Verbesserung einer Projektorganisation bedeutet das insbesondere:
Strategie: Welche Projekte unterstützen die Unternehmensziele?
Organisation und Rollen: Wer trägt Verantwortung und wer darf entscheiden?
Prozesse und Zusammenarbeit: Wie funktionieren Übergaben und bereichsübergreifende Arbeitsabläufe?
Führung und Kultur: Wie werden Konflikte entschieden und Schwierigkeiten angesprochen?
Messbare Wirkung: Werden Projekte schneller, verlässlicher und mit höherem Nutzen abgeschlossen?
Auf dieser Grundlage lässt sich die Projektorganisation systematisch weiterentwickeln.
7. Fazit: Projektmanagementprobleme sind auch Führungs- und Organisationsfragen
Nicht jedes Projektproblem ist strukturell verursacht. Fehlendes Fachwissen, ungeeignete Methoden oder schwache Projektführung können ebenfalls wesentliche Ursachen sein.
Treten dieselben Probleme jedoch über viele Projekte hinweg auf, lohnt sich der Blick auf die gesamte Organisation.
Denn eine Projektleitung kann ihr Projekt nur innerhalb der Rahmenbedingungen erfolgreich steuern, die das Unternehmen schafft.
Nachhaltige Verbesserung entsteht, wenn professionelles Projektmanagement und eine leistungsfähige Organisation zusammenwirken.
Häufige Fragen (FAQ)
Was versteht man unter Projektorganisation?
Die Projektorganisation regelt, wie Projekte innerhalb eines Unternehmens geführt werden. Dazu gehören Rollen, Verantwortlichkeiten, Entscheidungsbefugnisse, Berichtswege, Ressourcen und die Zusammenarbeit mit der Linienorganisation.
Warum entstehen Konflikte zwischen Linie und Projekt?
Weil Linienorganisation und Projekte teilweise unterschiedliche Ziele verfolgen und dieselben Ressourcen benötigen. Unklare Prioritäten und Entscheidungsrechte können diese Konflikte verstärken.
Ist eine Matrixorganisation für Projektarbeit notwendig?
Nein. Eine Matrixorganisation ist eine mögliche Struktur, aber nicht grundsätzlich erforderlich. Auch klare Primärorganisationen mit bereichsübergreifenden Projektteams und funktionalen Kompetenzzentren können Projektarbeit wirksam ermöglichen. Die geeignete Struktur hängt unter anderem von Größe, Projektkomplexität, Ressourcenabhängigkeiten und strategischen Anforderungen ab.
Wann sollte die Projektorganisation verändert werden?
Wenn Rollen- und Ressourcenkonflikte dauerhaft auftreten, Entscheidungen regelmäßig verzögert werden oder Projekte trotz wiederholter Verbesserungsmaßnahmen ihre Ziele nicht erreichen.
Hilft ein Project Management Office (PMO)?
Ein PMO kann die Projektorganisation durch Standards, Portfoliotransparenz, Ressourcenkoordination und Managementinformationen unterstützen. Sein Nutzen hängt jedoch davon ab, ob es einen klaren Auftrag und die notwendige Unterstützung erhält.
Wie lässt sich erkennen, ob Projektprobleme organisatorische Ursachen haben?
Durch eine projektübergreifende Analyse: Wiederholen sich dieselben Probleme unabhängig von Projektleitung, Team oder Projektart, kann dies auf gemeinsame strukturelle Ursachen hinweisen. Solche Muster müssen anschließend anhand konkreter Entscheidungen, Ressourcenkonflikte und Prozessabläufe überprüft werden.
Quellen und weiterführende Literatur
[1] Zika-Viktorsson, A., Sundström, P. & Engwall, M. (2006): Project overload: An exploratory study of work and management in multi-project settings. International Journal of Project Management, 24(5), 385–394.
[2] Association for Project Management (2015): Conditions for Project Success.
[3] Association for Project Management (2021): Dynamic Conditions for Project Success.
[4] Project Management Institute (2026): Pulse of the Profession – Driving Success in Complex Projects.